Timing w sytuacji kryzysowej
Sytuacja kryzysowa zawsze jest naruszeniem stabilności organizacji i jej wizerunku. Towarzyszy jej na początku chaos, bez względu na opracowane wcześniej strategie zarządzania. Wynika to z faktu natłoku napływających informacji lub sporadycznych i niepełnych danych. Każda sytuacja kryzysowa weryfikuje, czy organizacje autentycznie radzą sobie z nagłym i nieprzewidywalnym stanem, czy też zapowiedzi, jak dobrze są przystosowane, były tylko idealnym modelem trudnym do wdrożenia w rzeczywistej sytuacji. Miernikiem sprawności przygotowania i skuteczności reagowania jest czas przepływu informacji i wypracowania mechanizmu podejmowania decyzji.
Szczególnym przypadkiem kryzysu, w odpowiedzi, na który żadna firma nie wyjęła opracowanego wcześniej i złożonego w sejfie planu, jest oczywiście pandemia koronawirusa SARS-CoV-2. Szybkie reagowanie zostało oparte na gotowych rozwiązaniach osadzonych w formalnych przepisach związanych ogólnie z zagrożeniem epidemicznym i koniecznością ochrony zdrowia. Jednakże w przypadku prowadzenia biznesu nigdy wcześniej nie były testowane rozwiązania zamknięcia poszczególnych branż oraz wirtualizacji i digitalizacji pracy na taką skalę.
Timing w sytuacji kryzysowej w organizacji zamyka się w definicji „złotej godziny”, której źródłem jest medycyna ratunkowa. Tak samo jak w przypadku ratowania życia pacjenta decyduje czas, tak i w przypadku przedsiębiorstw działania operacyjne podjęte na samym początku zadecydują o rozmiarze szkód i końcowym rezultacie zarządzania sytuacją kryzysową. Sytuacje kryzysowe mają to do siebie, że wywołują nadreakcję, emocjonalność i początkowo wysoką mobilizację, która szybko ulega obniżeniu. Reguła "złotej godziny" często jest trudna do zrealizowania dla organizacji, gdyż wymaga działań typu "gaszenia pożaru". Szczególnym przypadkiem okazał się kryzys wywołany pandemią COVID-19, kiedy pracownicy organizacji, o elestycznej kulturze organizacyjnej uruchomili natychmiastowy przepływ informacji, system reagowania, kordynowania działań i formułowania rozwiązań dla pracowników, klientów i pozostałych interesariuszy. Duże organizacje o bardziej tradycyjnych schematach działania nie poradziły sobie z nową sytuacją, popadając chaos. "To, co powinniśmy zrobić teraz, aby przygotować się na trudną przyszłość i zapewnić właściwe działania liderów, to wyposażyć ich w samoświadomość, poruszyć samorefleksję i głębokie zrozumienie swojego wpływu na innych" [1]. Kształtowanie kultury organizacyjnej zorientowanej na "gotowość" jest kluczowe dla zarządzania sytuacją kryzysową. Warunkiem jednak jest określenie procedur postępowania, zdefiniowanie ról, wyznaczenie odpowiednich liderów – przed wystąpieniem kryzysu. W kulturę organizacyjną powinien być wpisany stale dopracowywany dokument określany jako "Manual kryzysowy".
Definicja 1: „Złota godzina”
Do kanonu działań operacyjnych organizacji i instytucji, które powinny być przestrzegane w czasie „złotej godziny”, wpisują się następujące wytyczne [2].
Uwaga 1: „Złota godzina” w zarządzaniu komunikowaniem
Uwaga 2: Dokument wspólnego obrazu operacyjnego
Uwaga 3: Dobra praktyka
Informacja dodatkowa 1:
Zadanie 1:
Treść zadania:
Proszę zastanowić się nad 3 przykładami firm, które zastosowały „Timing” w sytuacji kryzysowej i nie utraciły swojej pozycji rynkowej oraz reputacji marki. Określ, na czym polegała ich strategia zarządzania w sytuacji kryzysowej.Zadanie 2:
Treść zadania:
Proszę wskazać przykłady 3 sytuacji kryzysowych, w których udało ci się szybko zareagować. Czy polecisz innym swoją strategie? Czy planujesz zmienić strategię w przyszłości, mając już doświadczenie zarządzania sytuacją kryzysową?Materiały dodatkowe
- Koprowska, J., Młodzki, T., Podczas lockdownu podbili 30 nowych rynków i otworzyli punkt w Bostonie. Jak to możliwe? ICAN Management Review, 10.07.2020 (dostęp 29.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/podczas-lockdownu-podbili-30-nowych-rynkow-i-otworzyli-punkt-w-bostonie-jak-to-mozliwe/PsxzojrHN
- Koprowska, J., Podgórny, P., Gdyby nie pandemia, nie wpadliby na ten pomysł. ICAN Management Review, 29.05.2020 (dostęp 12.06.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/gdyby-nie-pandemia-nie-wpadliby-na-ten-pomysl/PJsIzPsFU
- Ślifirska, A., Jak komunikować pracownikom trudne decyzje w związku z koronawirusem? ICAN Management Review, 06.04.2020 (dostęp 23.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/jak-komunikowac-pracownikom-trudne-decyzje-w-zwiazku-z-koronawirusem/PfTDqPGKW
- Węglarz, A., Nowa oferta ważności w czasach kryzysu. ICAN Management Review, 16.07.2020 (dostęp 29.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/nowa-oferta-wartosci-w-czasach-kryzysu/P1GoL4sS3
Bibliografia
1. Mycielska, M.: Kultura organizacji w kryzysie. Czy warto coś z tym zrobić?, ICAN Management Review, dostęp:19.09.20202. Deloitte: Taktyczna rozgrywka: Jak skutecznie reagować w sytuacjach kryzysowych? CFO Insights, dostęp:30.08.2020
3. Deloitte: Stronger, fitter, better: Crisis management for the resilient enterprise. 2018 Global Crisis Management Survey, dostęp:15.07.2020